In deze reflectie bespreek ik de situatie bij het Eye Filmmuseum op basis van publieke berichtgeving*. Casuïstiek in de media maakt zichtbaar welke governance-vraagstukken spelen, zonder dat dit de volledige organisatiepraktijk hoeft te tonen. Dit stuk is bedoeld voor reflectie, niet voor oordeel.
Case — wat is er gebeurd?
Vanaf eind 2025 melden verschillende media dat het Eye Filmmuseum financieel onder druk staat. Daarbij werd onder andere benoemd:
structurele tekorten,
een verlies van circa €1,3 miljoen in 2024,
teruglopende reserves,
een reorganisatie waarbij ongeveer 30 fte verviel,
minder tentoonstellingen en minder openingsdagen,
en interne signalen over werkdruk en financiële onbalans.
Daarnaast werd gemeld dat zowel het bestuur als de Raad van Toezicht een evaluatie zullen uitvoeren naar sturing en communicatie.
Deze berichten schetsen geen plotseling incident, maar een kantelpunt dat zich al langer ontwikkelde.
Context — waarom governance-relevant?
Deze casus gaat niet alleen over financiële tekorten, maar legt verschillende governance-vragen bloot die herkenbaar zijn in (semi)publieke sectoren.
A. Financieel toezicht & risicobeheer
Vragen over:
vroegsignalering,
scenario-denken,
en interventiemomenten.
B. Informatie- & communicatieketens
Media beschreven kwesties rond:
kwaliteit van managementinformatie,
informatie-asymmetrie (bestuur ↔ toezicht),
doorwerking van OR-signalen.
C. Stakeholderafstemming
Betrokken zijn onder andere:
de OR,
fondsen,
gemeente,
publieke opdrachtgevers,
en het publiek.
D. Systeemcontext
De culturele sector kent stijgende kosten (personeel, energie, huisvesting), terwijl inkomsten en subsidies niet altijd meegroeien. Dit kan spanning creëren tussen publieke opdracht en economische realiteit.
Reflectie — welke governance-vragen ontstaan hier?
De berichtgeving roept vragen op die in bredere governance-context relevant zijn, zoals:
Had de RvT voldoende zicht op structurele risico’s?
Hoe werd informatie gevraagd, getoetst en geverifieerd?
Waar ligt de grens tussen meekijken, meedenken en ingrijpen?
Hoe worden signalen van OR en stakeholders benut?
Is er ruimte voor twijfel, tegenspraak en kwetsbaarheid?
Waar eindigt bestuur en begint toezicht?
Dit raakt aan informatiedissymetrie: het bestuur weet meer van de dagelijkse operatie dan toezicht — een realiteit die goede governance vraagt, geen verwijt.
Waarom dit relevant is voor zelfevaluaties
Situaties als deze kunnen helpen om lerend toezicht vorm te geven. Thema’s die in zelfevaluaties kunnen terugkomen zijn onder meer:
Monitoring van financiële gezondheid
Kritische informatiebeoordeling
Escalatie & interventie
Relatie met medezeggenschap
Cultuur & vertrouwen
Rolvastheid
Deze thema’s zijn niet alleen formeel, maar ook relationeel en cultureel van aard.
Tot slot
De casus rond Eye laat de weerbarstigheid van governance zien: bestuurders, toezicht en medezeggenschap opereren in een krachtenveld met beperkte informatie, publieke verwachtingen en maatschappelijke opdracht.
Zelfevaluaties zijn daarbij waardevol: niet om schuld te zoeken, maar om patronen zichtbaar te maken en toekomstbestendig te handelen.
*Bronvermelding
De feitelijke informatie in dit stuk is gebaseerd op berichtgeving in onder andere Het Parool (20 december 2025), Museumtijdschrift (2 december 2025), Metropolis M (2 december 2025), Filmkrant (1 december 2025) en ORnet (15 december 2025).
Over casuïstiek en berichtgeving
Media brengen feiten en perspectieven die relevant zijn voor het publieke debat. Governancevraagstukken hebben daarnaast vaak interne, relationele en contextuele lagen die niet altijd zichtbaar worden in berichtgeving. Daarom gebruik ik casussen niet voor oordeel, maar voor reflectie en leren.